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É preciso Gestão Estratégica


A Necessidade

Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os gestores deverão conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Aliás, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser envolvidos no processo.

A Importâcia

A gestão estratégica  organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização. 

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo secionista, desassociado dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (stakeoholders) que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo. 

Compromisso: Eficiência versus Eficácia

A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre “fazer bem as coisas” (Eficiência) e “fazer as coisas certas” (Eficácia). 

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficiência e a eficácia.

Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

– Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Finalidades   Qualquer organização, tem objetivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objetivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objetivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objetivos mais detalhados descrevendo a missão da organização, e acabando nos chamados objetivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objetivos é a base de todo o processos de gestão estratégica.

Políticas e Planos  As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomam a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado.

– Estratégias Realizadas 
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspetos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia. 

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes.

Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.
Análise Estratégica   Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.  A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direção.  As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) – é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão  estratégica.

Formulação da estratégia  Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas serem compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais.

Nível de negócios  Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).

Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.

Nível empresarial  Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios.

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional.

Nível internacional  As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países.

Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes das do seu país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional.

Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e liderança.

À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.

Planeamento Formal e Gestão Incremental

Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise, formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma.

A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em semelhança, a liderança e direção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em quatro fases

1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado.

2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuros objetivos.

3. Distribuir esses recursos.

4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos.

Visão, Missão e Objetivos

Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido, convertendo as ações bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objetivos.

– A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar.

– A Missão

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões:

  • Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
  • O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
  • Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
  • Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
  • Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
  • Quais são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
  • Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

  • Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia
  • Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões
  • Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos

– Os Objectivos

Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.

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