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É preciso Gestão Estratégica


A Necessidade

Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os gestores deverão conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Aliás, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser envolvidos no processo.

A Importâcia

A gestão estratégica  organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização. 

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo secionista, desassociado dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (stakeoholders) que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo. 

Compromisso: Eficiência versus Eficácia

A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre “fazer bem as coisas” (Eficiência) e “fazer as coisas certas” (Eficácia). 

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficiência e a eficácia.

Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

– Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Finalidades   Qualquer organização, tem objetivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objetivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objetivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objetivos mais detalhados descrevendo a missão da organização, e acabando nos chamados objetivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objetivos é a base de todo o processos de gestão estratégica.

Políticas e Planos  As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomam a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado.

– Estratégias Realizadas 
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspetos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia. 

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes.

Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.
Análise Estratégica   Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.  A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direção.  As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) – é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão  estratégica.

Formulação da estratégia  Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas serem compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais.

Nível de negócios  Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).

Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.

Nível empresarial  Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios.

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional.

Nível internacional  As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países.

Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes das do seu país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional.

Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e liderança.

À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.

Planeamento Formal e Gestão Incremental

Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise, formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma.

A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em semelhança, a liderança e direção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em quatro fases

1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado.

2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuros objetivos.

3. Distribuir esses recursos.

4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos.

Visão, Missão e Objetivos

Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido, convertendo as ações bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objetivos.

– A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar.

– A Missão

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões:

  • Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
  • O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
  • Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
  • Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
  • Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
  • Quais são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
  • Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

  • Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia
  • Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões
  • Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos

– Os Objectivos

Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.

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Você é avestruz, galinha ou águia?


Inovação

O consultor em estratégia Ricardo Neves falou sobre os caminhos necessários para chegar ao futuro desejável

Tem telemóvel? Foi com esta pergunta, aparentemente banal, que Ricardo Neves começou sua apresentação na palestra.

Há dez anos, esta pergunta faria sentido, pois a popularização do equipamento não era tão grande como atualmente. Por isso, a segunda pergunta de Ricardo foi sobre quem ali tinha um tablet, 30% da plateia respondeu que possuía o aparelho.

As mudanças são rápidas e, prometem ser ainda mais velozes. As empresas ou mesmo as pessoas podem ter três tipos de atitudes, semelhantes a estas aves:

– Avestruz: enterra a cabeça embaixo da terra e resiste às mudanças;

– galinha: não ousa, segue o fluxo. Como dizem, de grão em grão, ela enche o papo, mas, infelizmente, mais cedo ou mais tarde vai para a panela.

– águia: ousada, muda a rota de voo sempre que for necessário, para se adaptar às mudanças.

Algumas empresas já passaram por este processo de transformação. Quem se adaptou e abriu as portas para a era digital não ficou pelo caminho. Ao surgir uma inovação, uma ruptura de antigos processos, há, também, os processos de decadência, estagnação ou ascensão.

Segundo Ricardo Neves, os países que adaptarem as suas políticas públicas à contenção de impostos, à transparência e à qualidade de serviços prestados serão chamados de “Governo 2.0”.

Outro desafio a ser encarado até 2020 é o da sustentabilidade. Procurar métodos de expelir menos CO² pode ser o caminho. Neves apresentou o exemplo da Alemanha, país que tem a meta de até 2021, zerar a utilização de energia nuclear, apostando principalmente na energia solar.

A gestão de conhecimento também fará muita diferença nas empresas que nela investirem nos próximos anos. Quem recrutar e reter bons “cérebros”, que gostam de inovar, terá um grande diferencial nos próximos anos.

Além dos setores da economia sobre os quais aprendemos desde os tempos de escola (terciário, secundário e primário), outros dois já surgiram graças a esta valorização do capital humano: o quinário, que é o da criatividade e propriedade intelectual, e o quaternário, que gere, principalmente, bancos de dados.

Para que uma empresa cresça nesta década promissora, seguem três dicas de Ricardo Neves:

  • Pense fora da caixa: ouça opiniões diferentes, mesmo que elas pareçam loucas, celebre a diversidade.
  • Inove: se utilizar as fórmulas do passado, você pode se estagnar, procure novas formas de se tornar um campeão.
  • Ouse: mesmo que isso represente ter de dizer para o chefe que ele está errado, a empresa pode crescer com sua atitude.

Competitive Intelligence e Marketing Intelligence


Marketing Intelligence

O objetivo de Marketing Intelligence é ajudar a aumentar a receita pela entrada em novos mercados ou melhorar o desempenho nos mercados existentes. Marketing Intelligence oferece à empresa informações sobre o ambiente do mercado externo, incluindo dimensão de mercado, atividade competitiva, as tendências de vendas do produto ou serviço, e crescimento de mercado.

Marketing Intelligence eficaz pode aumentar as oportunidades de vendas e minimizar o risco de falhas, ajudando a desenvolver produtos ou serviços sob medida para atender às necessidades dos clientes.

Pesquisa

Pode-se adquirir dados de Marketing Intelligence por meio da análise de registos de vendas e relatórios de pesquisa publicados mercado, entrevistando clientes, procurando informações on-line do mercado, por exemplo. Alternativamente, é possível contratar uma empresa de pesquisa de mercado para a realização de estudos de mercado.

Marketing Intelligence deve ser uma atividade contínua, que permite acompanhar as mudanças no mercado e adaptar o seu marketing para o novo ambiente. Por exemplo, se achar que as vendas on-line em determinada categoria de produto estão a superar as vendas de lojas de retalho, pode decidir investir em e-commerce, em vez de apoio de retalho.

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence é a coleção legal e ética e análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes do negócio, de acordo com a estratégica e competitiva Sociedade Profissionais de Inteligência.

Permite avaliar o nível de ameaça competitiva para o negócio e fornece um aviso precoce de alterações no ambiente competitivo que o podem afetar. Inteligência competitiva ajuda a tomar melhores decisões sobre alterações em produtos, estratégias de marketing e atividades promocionais para que se possa lidar eficazmente com as ameaças competitivas.

Concorrentes de monitoramento

Os profissionais de inteligência estratégica e competitiva da sociedade observam que as empresas devem adquirir Competitive Intelligence de uma forma legal e ética. Não é uma forma de espionagem. No entanto, a Competitive Intelligence é o tipo mais difícil de informações para adquirir.

Pode obter-se uma quantidade limitada de informações publicadas em “planos de novos produtos, clientes e estratégias de sites da empresa ou em relatórios dos analistas concorrentes. Os clientes também podem estar dispostos a compartilhar informações sobre os concorrentes com a equipa de vendas. Para obter informações mais detalhadas, deve-se contratar os serviços de um especialista em Competitive Intelligence certificado por uma organização.

 

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence


Necessidade de Estratégia Empresarial


Num mercado cada vez mais competitivo, a necessidade de pensar em estratégia aumentou. É imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia que diferencie a organização. É devido à falta de estraégia que existem empresas que competem da mesma forma, com as mesmas ferramentas, numa concorrência destrutiva na qual todos tendem a eliminar os lucros.

A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa e/ou organização, não importa o seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é a diferenciação dos concorrentes.

Qualquer empresa sem estratégia corre riso de se transformar numa empresa que apenas se move de acordo com a concorrência.

Os vários motivos podem ser apresentados, a empresa economizaria tempo, dinheiro e esforço administrativo necessários para uma estratégia completa.

Na ausência de estratégia, não há regras para orientar a procura de novas oportunidades, tanto dentro como  fora da empresa.

Uma, a empresa sem estratégia esperará passivamente que surjam oportunidades, ou adotará uma técnica de procura completamente desorientada, a empresa não terá dispositivos formais para enfrentar situações de desconhecimento parcial. Não haverá padrão algum para julgar se uma dada oportunidade é incomum, ou se oportunidades muito melhores poderão surgir no futuro. Portanto, haverá o risco de aplicação prematura de recursos ou se deixará de utilizar integralmente os recursos disponíveis dentro de um exercício orçamental. Sem o benefício de uma avaliação periódica, a empresa não terá garantia alguma de que a sua alocação geral de recursos é eficiente e de que certas linhas de produtos e/ou serviços não se terão tornado obsoletas.

Um tipo de empresa que necessita de uma estratégia o mais completa possível é a organização inteiramente integrada que produz bens ou fornece serviços. Como as suas decisões em termos de produtos e mercados possuem longos períodos de gestação, ela necessita de orientação para atividades de pesquisa e desenvolvimento, e deve ter a capacidade de antecipar mudanças. Muitos dos seus investimentos são irreversíveis, pois destinam-se a pesquisa e desenvolvimento que não podem ser recuperados, e ativos físicos, cuja venda é difícil. Portanto, deve minimizar a probabilidade de tomar decisões erradas.

Necessidade de Estratégia Empresaria

“O que basta é: ser capaz de avaliar sua própria força, ter uma visão clara da situação do inimigo e obter apoio total dos seus homens. Aquele que não faz planos ou estratégias, e menospreza o inimigo, seguramente será capturado pelo oponente”. Sun Tzu


Definições de Estratégia


“Definição de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas e objetivos.” Alfred Chandler

“Estratégia é o conjunto de objetivos, metas e propósitos e as grandes políticas e planos para os atingir, de tal modo que define qual o negócio em que a empresa está ou estará e o tipo de empresa que é ou será ” Kenneth Andrews

“A Estratégia é a grande obra de uma organização. Em situações de vida ou morte, é crucial para definir a sobrevivência ou da extinção. O seu estudo não pode ser negligenciado.” Sun Tzu, A Arte da Guerra

“Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.” Learned, Christensen

“Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema” Ansoff

“Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos.” Jauch e Glueck

“Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.” Porter

“Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.” Martinet

Definições de Estratégia


Estratégia Empresarial


Estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns, mesmo de âmbito jornalístico. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, se entende ser desnecessária a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada este facto não traz transtornos, para o estudante e mesmo para gestores que têm como função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organização, a definição rigorosa do conceito que têm de operacionalizar é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

Nos dias de hoje, com um mercado competitivo há uma grande necessidade de pensar em estratégia.

Estratégia é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão do negócio. Indicam as ações alternativas que poderão ser adotadas no sentido de facilitar o atendimento de um dado objetivo, os caminhos de ação a adotar. É necessário como falar em estratégias se não houver clareza de objetivos. Indicam linhas de comportamento, táticas e operações a adotar para a consecução de objetivos antecipadamente determinados.

 

“… o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspetivas mais favoráveis”. Alfred P. Sloan Jr.

Estratégia Empresarial

 


O Poder da Inteligência Competitiva


“Estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização dos concorrentes, isto é, um aspeto central da formulação estratégica é a análise percetiva do concorrente.” (Porter)

A Inteligência Competitiva pode ser entendida como o conjunto de acções sistematizadas de procura; de análise e de disseminação; das informações úteis aos tomadores de decisão das organizações e  proteger o conhecimento gerado.

É  um processo  proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional.

O grande objetivo da Inteligência Competitiva é agregar valor à informação (tornando-a em conhecimento), procurando o crescimento organizacional.

 

Porquê Inteligência Competitiva?

A Inteligência Competitiva é, cada vez mais, importante nas Organizações uma vez que permite:

  • Evitar surpresas para a organização por meio de aviso prévio
  • Apoiar o processo de tomada de decisão.
  • Concorrente de avaliação e monitoramento.
  • Avaliações de inteligência para o planeamento e desenvolvimento da estratégia.
  • Análise como peça-chave da recolha e processo de comunicação

 

A Inteligência Competitiva permite:

  • Poupar Tempo e Dinheiro

A Inteligência Competitiva,  poupa dinheiro através da redução drástica do tempo necessário para encontrar a informação e no formato correto e na centralização do processamento de fontes primárias e secundárias e sua disponibilização num portal global.

  • Aumentar Responsabilidade das Decisões

A Inteligência Competitiva, reduz o tempo e o custo de angariar dados, oferecendo toda a informação relevante numa localização/contacto únicos. A responsabilidade é consistente em toda a organização.

  • Aumentar o Conhecimento do Mercado

A Inteligência Competitiva, melhora o conhecimento de todos os gestores oferecendo a informação correta na altura certa e no contexto certo.

  • Aumentar a Velocidade e Confiança no Processo de Decisão

A Inteligência Competitiva, fornece uma fonte única e validada de informação, melhorando a qualidade do trabalho ao longo da organização.

 

Inteligência Competitiva

 

 


A contribuição da Inteligência Competitiva para o Planeamento Estratégico


O planejamento estratégico pode ser considerado como um processo de avaliação das implicações futuras das decisões presentes, procurando reduzir a incerteza causada pelas mudanças no ambiente externo e interno da empresa. É comumente associado ao estabelecimento de metas e objetivos de longo prazo, e à formulação de políticas, estratégias e tomadas de decisão para os atingir.
Talvez seja por isso que Mintzberg e outros critiquem o processo de planeamento estratégico. “O planejamento estratégico tornou-se uma atividade burocrática, baseada em dados, de baixa inovação e originalidade das alternativas” [REEDER, Robert R.; BRIERTY, Edward G.; REEDER, Betty H. Industrial Marketing].
 Os gestores das empresas, por sua vez, estão a aprender que quando o planeamento está distanciado do mercado, utilizando dados de 2ª e 3ª mãos, “produz estratégias erróneas e de baixo impacto”.
Para minimizar esse tipo de crítica, a Inteligência Competitiva (IC) surge como um forte aliado aos praticantes do Planeamento Estratégico. A IC dá alma aos números, como um processo ético e sistemático por meio do qual a organização captura, analisa, protege e dissemina conhecimentos estratégicos sobre os ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, de forma a apoiar a tomada de decisão estratégica no tempo adequado. De forma pragmática, a IC orienta as pessoas a procurarem fontes secundárias de informações ou fontes primárias fidedignas  (dentro dos limites estabelecidos da ética concorrencial) e a atribuírem graus de relevância às informações encontradas, evitando assim uma avalanche de dados sem sentido e impróprios para a tomada de decisões.
Em suma, os interessados em ampliar a eficácia da IC aplicada ao planeamento estratégico podem utilizar as seguintes lições:
  1. A IC supre o processo de planeamento estratégico com os elementos adequados para a formulação de alternativas: esta atividade sintetiza o conhecimento, revelando oportunidades e ameaças, imaginando e testando as defesas, os ataques e contra-ataques dos concorrentes sobre as decisões e ações tomadas pela empresa. IC apoia e reforça as atividades de planeamento estratégico, não o substitui;
  2. A gestão da rede de relacionamento (ou de atores-responsáveis / stakeholders) é fundamental: esta atividade requer a estimulação da equipa na fronteira com o ambiente concorrencial para registrar e aproveitar estes contactos com pessoas detentoras de informação relevante para o processo de planeamento estratégico;
  3. A síntese da situação competitiva vale o seu peso em ouro para o alto escalão: depois de filtrar o que é mais relevante para a tomada de decisão, esta atividade qualifica os dados e informações em categorias, elimina redundâncias, resolve inconsistências, confirma rumores e completa as lacunas.
O Planeamento Estratégico deve prender-se com o passado, o presente e o futuro da empresa.

O Planeamento Estratégico deve prender-se com o passado, o presente e o futuro da empresa.

 

A IC integrada ao Planeamento Estratégico gera insights e obtém informação “quente” para os tomadores de decisão. Desta maneira, torna o processo de Planeamento Estratégico mais robusto e colabora no entendimento do passado e na criação de opções críveis sobre o futuro.

Planeamento estratégico: A arte de antecipar as jogadas


Sem dúvida, a globalização da economia trouxe muitos benefícios. E também percalços. Se, por um lado, aumentou a concorrência e ampliou os negócios, por outro também criou maior integração –e também interdependência– de qualquer lugar com cada canto do planeta. Assim, o espirro de um banqueiro no Japão pode refletir-se negativamente nas contas da Argentina ou do Brasil. O risco de um banco americano, então, pode desencadear uma crise mundial.

Quando há turbulência, algumas empresas sofrem mais; outras, menos. As mais organizadas e preparadas –aquelas que se debruçam sobre o tabuleiro de xadrez e estudam cada uma de suas jogadas nos negócios– sentem menor impacto, pois investem em modelos administrativos que, diga-se, surgiram em grande número com a globalização económica. Alguns, muito complexos, chegaram a assustar os empresários. No entanto, algumas dessas ferramentas tornaram-se indispensáveis para quem quer se estabelecer ou permanecer no mercado.

Entre outros benefícios, o Planeamento Estratégico auxilia na criação de hábitos para constante vigilância sobre o cenário externo e mudanças ocorridas no ambiente interno da empresa. Assim, permite que se enfrentem eventuais crises e se identifiquem riscos com antecedência. É um processo de gestão de procura do conhecimento sobre a natureza e riscos empresariais inerentes ao negócio, das potencialidades dos mercados de atuação e da empresa, e de projeção do futuro e preparação para o enfrentar.

As 7 etapas para implantar um Plano Estratégico

1. Qual é o negócio da empresa? Peter Drucker,  aponta que uma das causas do fracasso é não definir bem o negócio. A tendência é enfatizar apenas o produto ou serviço. Esta é uma visão míope que limita as novas e vitais oportunidades.

2. Qual a Missão da empresa? A moldura do negócio permite a empresa visualizar oportunidades, identificar ameaças (concorrentes) e ter entendimento sobre o que fazer no seu contexto (missão). Segundo Peter Drucker, definir a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado. Mas só assim se estabelecem políticas, se desenvolvem estratégias e se concentram recursos.

3. Explicitar Princípios Para atingir os objetivos, é preciso desenvolver estratégias que devem ser orientadas segundo os Princípios, que traduzem os Valores mais importantes e fundamentais.

4. Obter informações estratégicas com análise dos ambientes interno e externo Quais oportunidades e ameaças existem, ou existirão, para uma empresa com uma missão X atuando em um negócio Y? Algumas empresas utilizam cenários económicos e setoriais prontos e disponíveis. Não é necessário investir nisso. Cabe ao empresário ou gestor ter a sensibilidade e paciência de estudá-los e chegar às suas conclusões. Com as informações do ambiente externo, a empresa deve-se focar no ambiente interno e perguntar: com tais oportunidades e ameaças, de quais forças eu disponho e que fraquezas possuo para desempenhar minha Missão?

5. Definir onde se quer chegar Com visão de futuro, considere as seguintes questões na Visão da empresa: é focada no futuro? É ágil? Altera-se perante novos desafios? Onde vai? Está assente em estratégia? Energiza a empresa? É aquilo que se deseja ser? É desafiadora?

6. Para concretizar a Visão e cumprir a Missão A empresa precisa de definir um conjunto harmonioso de objetivos. O Planeamento Estratégico tem como desafio construir o futuro. Por isso, deve-se escolher o que será construído. Esta escolha deve ter as seguintes características: ser desafiante, mas viável; ter prazo definido; ser mensurável; ser coerente.

7. Desenvolver estratégias para atingir os objetivos A Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio.

 

As principais fases de implantação de um Planeamento Estratégico são as seguintes:

  • Definir ou rever a Missão, Valores e Visão de Futuro da Organização
  • Levantar e compilar as necessidades das Partes Interessadas (acionistas/proprietários; clientes/mercado; fornecedores/parceiros; força de trabalho; comunidades/governos)
  • Analisar o Ambiente Externo e identificar Oportunidades e Ameaças
  • Analisar o Ambiente Interno e identificar Forças e Fraquezas
  • Levantar o Modelo de Negócio Atual
  • Validar as Diretrizes Estratégicas (Missão, Valores, Visão de Futuro, Modelo de Negócio e Necessidades das Partes Interessadas)
  • Elaborar a Matriz SWOT (Oportunidades e Ameaças X Forças e Fraquezas)
  • Elaborar o Mapa Estratégico (Objetivos e Fatores Críticos)
  • Definir as Iniciativas Estratégicas (Projetos e Planos de Ação)
  • Definir o Painel de Bordo (Indicadores Estratégicos e Metas de Curto e Longo Prazo)
  • Validar o Mapa Estratégico e o Painel de Bordo
  • Definir a Sistemática de Acompanhamento da Estratégia (Análise Crítica dos Resultados e da Implantação das Iniciativas Estratégicas)

 

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A análise SWOT serve para fazer o diagnóstico estratégico da empresa e objetiva avaliar, mediante reflexão aprofundada, quais as vantagens internas em relação às concorrentes (Strengths – Forças); as desvantagens internas (Weaknesses – Fraquezas); os aspectos positivos do entorno com potencial de elevar a vantagem competitiva (Opportunities – Oportunidades); e os aspectos negativos com potencial de comprometer a vantagem competitiva (Threats – Ameaças).

Para explicar a técnica SWOT, pode-se recorrer a uma frase de Sun Tzu publicada num dos seus livros: “Se conhecermos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates”. A mensagem indica que a sobrevivência e o sucesso das empresas vão depender de um esforço permanente para monitorar a empresa interna e externamente.

A questão chave deste plano é a pró-atividade. É antecipar-se, pró-agir, agir antes. Quanto mais turbulento o ambiente, maior a necessidade de olhar de forma pró-ativa, de modo a identificar ameaças e especialmente as oportunidades que o ambiente nos oferece.


Inteligência Competitiva – Um diferencial para o seu negócio


As organizações de um modo geral estão envolvidas na procura contínua pelas melhores práticas e oportunidades de negócio, ou seja, aqueles que lhe darão vantagem competitiva e maior lucratividade. Ao fazê-lo esperam obter uma expressiva participação de mercado e minimizar a ameaça representada pelos concorrentes.
A dificuldade das organizações em se valerem tanto das informações qualitativas quanto das quantitativas para construir o conhecimento tem sido uma das formas de fracasso na implementação da administração estratégica e a causa de falta de orientação nos negócios, desdobrando prejuízos pessoais, financeiros e materiais aos envolvidos no processo. A situação agrava-se quando as próprias organizações empresariais não sabem como procurar de forma segura e eficaz as informações subjetivas de domínio das pessoas, sejam elas integrantes da organização, clientes, parceiros e até mesmo competidores. Esse tipo de informação, constitui um recurso estratégico que pode sustentar processos de negociação bem sucedidos, favorecendo a vantagem competitiva diferenciada.
Os métodos de monitorização do ambiente externo e concorrencial de uma empresa podem ser denominados, de modo geral, de Inteligência Competitiva. Estes métodos consistem-se de processos informacionais através dos quais a empresa realiza a escuta “antecipativa” dos “sinais fracos” do seu ambiente com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza (Lesca, 1996).
 Num mundo onde a competição atual e a potencial são crescentes, em que os consumidores se tornaram cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as empresas se reinventam constantemente, em que fusões e aquisições são uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos se encurta significativamente, e em que tais produtos se tornam cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa ser vital. (Gonzales 2001).
A Inteligência Competitiva começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. Ter um Sistema de Inteligência Competitiva é considerado estar à frente no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não é suficiente para garantir sucesso de uma empresa. É preciso também monitorizar a concorrência e as novas tecnologias para que se possam identificar as ameaças e antecipar oportunidades que permitam uma posição competitiva favorável.
Cabe concluir que a Inteligência Competitiva constitui-se como um poderoso recurso para a tomada de decisão e formulação de estratégias, bem como na busca de vantagens competitivas sustentáveis e num melhor posicionamento da empresa no mercado. Através dela pode-se compreender as forças que atuam no mercado, a posição dos concorrentes, seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Tendo posse destas informações, a empresa pode traçar as suas estratégias, antecipando-se aos movimentos de mercado e consequentemente ganhando maior competitividade.
E sua empresa tem um processo de inteligência competitiva?

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