Category Archives: Liderança e Motivação

2013 in review


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Ser Empreendedor


Para ser um empreendedor não basta apenas ter uma boa ideia e querer transformá-la numa empresa sem antes trabalhar e estudar muito. Conhecer o que se quer é o primeiro passo de um longo caminho. Por isso, o empreendedor além de criatividade precisa aceitar os riscos, confiar na própria capacidade de tomar decisões, ter iniciativa e persistência. Seja otimista e não desista no primeiro não.

Quais as principais características de um empreendedor?

    • Uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões
    • Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança,
    • Uma pessoa que tem habilidade e perícia profissional numa organização
    • Uma pessoa que aproveita as oportunidades
    • Uma pessoa que faz coisas que trazem diferença
    • Uma pessoa que cria prosperidade económica e social nas sociedades
    • Uma pessoa que actua como um agente de mudanças
    • Uma pessoa que constrói algo novo
    • Uma pessoa que visualiza o futuro e propõe-se construí-lo
    • Uma pessoa que tem espírito de iniciativa e gosta de começar projectos novos;
    • Uma pessoa que corre riscos calculados, de modo a reduzir os riscos ou controlar resultados;
    • Uma pessoa que é optimista e acredita nas possibilidades que estão ao seu alcance;
    • Uma pessoa que é persistente e determinado, de modo a atingir metas e objectivos;

Qual a diferença entre empreendedor e empresário?

Empreender

 


É preciso Gestão Estratégica


A Necessidade

Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os gestores deverão conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Aliás, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser envolvidos no processo.

A Importâcia

A gestão estratégica  organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização. 

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo secionista, desassociado dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (stakeoholders) que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo. 

Compromisso: Eficiência versus Eficácia

A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre “fazer bem as coisas” (Eficiência) e “fazer as coisas certas” (Eficácia). 

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficiência e a eficácia.

Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

– Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Finalidades   Qualquer organização, tem objetivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objetivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objetivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objetivos mais detalhados descrevendo a missão da organização, e acabando nos chamados objetivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objetivos é a base de todo o processos de gestão estratégica.

Políticas e Planos  As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomam a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado.

– Estratégias Realizadas 
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspetos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia. 

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes.

Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.
Análise Estratégica   Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.  A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direção.  As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) – é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão  estratégica.

Formulação da estratégia  Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas serem compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais.

Nível de negócios  Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).

Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.

Nível empresarial  Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios.

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional.

Nível internacional  As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países.

Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes das do seu país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional.

Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e liderança.

À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.

Planeamento Formal e Gestão Incremental

Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise, formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma.

A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em semelhança, a liderança e direção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em quatro fases

1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado.

2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuros objetivos.

3. Distribuir esses recursos.

4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos.

Visão, Missão e Objetivos

Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido, convertendo as ações bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objetivos.

– A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar.

– A Missão

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões:

  • Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
  • O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
  • Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
  • Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
  • Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
  • Quais são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
  • Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

  • Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia
  • Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões
  • Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos

– Os Objectivos

Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.


O que os líderes têm em comum?


Marty Zwilling fez uma observação e detetou que os pensamentos são mais determinantes que as ações, quando se trata de liderança. Assim, publicou no Cayenne Consulting caracteristicas em comum entre diversos líderes.

Destaco algumas:

Sabem o que querem: Em algum momento das suas vidas têm um “Eureka!”, nesto momento a sua visão torna-se clara. E quando percebem o que realmente querem alcançar, quando encontram a sua paixão, estão prontos a lutar e a pagar o preço dos seu objectivos.

Querem o melhor: Nunca param de aprender, nunca pensam que atingiram o objetivo, procuram sempre melhores resutados.

O melhor a quer mais. Nós todos queremos ser grandes. O melhor não pensar apenas sobre o seu desejo de grandeza, pois agem sobre ele. Têm uma alta capacidade para o trabalho.  Fazem coisas que outros não fazem, e passam mais tempo a fazer exatamente isso. Quando todos estão a dormir, o melhor é praticar, pensar e melhorar.

São melhores em coisas simples: Todos pensam que os líderes sabem muito mais sobre um determinado assunto, mas na verdade, eles sabem pouco mais sobre muitos assuntos, não um único.

São mentalmente mais fortes:  São capazes de ignorar os obstáculos que o mercado impõe. (Tornam-se loucos conscientes).  Numa situação de stress conseguem também evitar distrações, mantendo-se calmos!

Superam o medo: Todos têm medo. O que determina a força de cada um é a forma de lidar com ele. Os líderes conhecem os seus maiores inimigos e enfrentam-nos em vez de fugir.

Alguma caracteristica se identifica consigo?

Os melhores esforçam-se constantemente para melhorar.

Estão sempre à procura de mais formas de aprender, aplicar, melhorar e crescer. São humildes e famintos. São aprendizes ao longo da vida. Nunca acham que “chegaram lá”.

O melhor faz as coisas melhor do que o normal, pois o normal todos os outros fazem. Não são muito melhores que os restantes, mesmo com toda a sua grandeza. São simplesmente um pouco melhores em muitas coisas. Todos pensam que o sucesso é complicado, mas é realmente simples.

Um líder tem o foco com melhor zoom. Não é apenas sobre a prática, mas a prática focada. Não é apenas sobre a tomada de ação, mas zoom com foco na ação. Trata-se de praticar e aperfeiçoar os fundamentos.

Os melhores são mentalmente mais fortes. O mundo de hoje já não é um sprint ou uma maratona. Não se corre, vão-se atingindo metas ao longo do caminho. Os melhores são capazes de responder e superar tudo isto com força mental e emocional. São capazes de sintonizar as distrações e manter a calma, centrada, e energizada.

Os melhores superam os medos. Para vencer seu inimigo, deve-se conhecer o inimigo. Pessoas comuns coíbem os medos, ignoram-nos ou escondem-nos. No entanto, o melhor enfrenta-os.

Melhor aproveita o momento. Quando o melhor está no meio do seu desempenho, não pensa “E se eu ganhar?” Ou “E se eu perder?” Não estão interessados ​​no que o momento produz, mas estão preocupados apenas com o que produzem no momento . Como resultado, o melhor define o momento ao invés de deixar o momento defini-lo.

O melhor deixar um legado. A melhor viver e trabalhar com um objetivo maior. Eles deixam um legado, tornando suas vidas mais do que eles. Este propósito maior é o que os inspira a ser o melhor e lutar pela grandeza, a longo prazo. Ela ajuda-los passar do sucesso ao significado.

O melhor fazer com que todos ao seu redor melhor. Eles fazem isso através de sua própria busca de excelência e na excelência eles inspiram em outros. Uma pessoa em busca da excelência eleva os padrões de todos ao seu redor. É na busca onde você encontra a grandeza, e não no resultado.

 


Resiliência nas Organizações – Mudança e Aceitação


“Se você estiver a atravessar um inferno… não pare!”.
Winston Churchill

Caros Gestores de Pessoas e Negócios,

Mercados, Deficit, Troika, Capitalização, PPP’s – os portugueses devem ser os europeus com melhor vocabulário económico. É pena que não seja pelos melhores motivos.

Nesta epoca de mudanças, de transições, de gestão de “terra à vista”, existem Líderes e Organizações que tentam manter vivos os seus propósitos e princípios, que adaptam as suas propostas de valor aos requisitos e necessidades existentes, ao mesmo tempo que colocam o seu foco e radar na expansão para outros mercados – trabalhando assim para a sustentabilidade. Existem outras (Lideranças e Organizações) que enfrentam estes tempos com maior receio e rigidez, pois estão cercadas por um conjunto de factores que expõem de forma objectiva e às vezes brutal as oportunidades de melhoria (ou problemas) existentes quer na cultura, processos, competências e até mesmo no próprio registo de liderança.

Mas todos nós possuímos um núcleo, um conjunto de competências internas que são espelho da nossa condição humana e de superação. Também as empresas, como organismos dinâmicos e vivos, são possuidoras dessas competências de superação. A palavra-chave é Resiliência.

Nos Negócios é necessário uma mistura bastante cuidada de esperança e aceitação. O segredo está em manter a esperança no sucesso independentemente dos desafios e ao mesmo tempo, encarar os factos mais brutais da realidade, sejam eles quais forem.

A boa notícia é que todos os momentos de superação trazem, à posteriori, uma estabilidade e uma maturidade que fomentam o desenvolvimento da organização e da sua própria sustentabilidade. Os líderes e organizações têm a oportunidade de comprender quais são de facto as prioridades, quais as áreas a apostar e quais os projectos que não acrescentam valor ou que podem colocar em causa a sustentabilidade da organização. A nível cultural, as entropias e status quo indesejáveisnormalmente são desfeitos por estes tempos exigentes, pois de forma natural cria-se a consciência de que o alinhamento perante algo maior, o trabalho em equipa e a promoção dos colaboradores de simples executantes a empreeendedores internos torna-se uma vantagem competitiva que pode fazer a diferença.

Em que contextos se reflecte a Resiliência Empresarial?

As pessoas certas e só depois o caminho a seguir: O caminho a seguir é volátil e incerto. Com as pessoas certas é muito mais fácil gerir a mudança, existirá menor necessidade de constante motivação (as pessoas são Autoempreendedores na sua função e Autosustentáveis na sua Inspiração) e podemos confiar que mesmo nas alturas de maior pressão, estão aptas a dar o seu melhor e a perspectivar crises e problemas como oportunidades. Tudo independentemente do caminho…

Para que a empresa consiga suportar todas mudanças, instabilidades e desafios, deve-se focar em encontrar uma área nuclear que estará sempre ligada a um foco concentrado de energia. Esse foco é constituído pela sobreposição das áreas que nos apaixonam, daquilo em que podemos ser os melhores e quais as actividades onde podemos obter os melhores rendimentos.

Em que contextos se reflecte a Resiliência de Liderança?

Líderes resilientes são lideres que são rígidos com as regras e suaves com as pessoas. São líderes que possuem a humildade e a honestidade de apresentar o estado actual de forma objectiva (sem floreados ou ilusões mas também sem vitimizações ou desmoralização). Comunica os factos. Comunica a mesma mensagem de formas diferentes, tendo em conta o interlocutor que está à sua frente. Desenvolve um ambiente de confiança, onde o erro honesto é permitido, servindo de base para a aprendizagem e melhoria contínua. É resiliente pois defende que a autonomia e responsabilidade, quando devidamente suportadas, são uma forma de liberdade.

Mas para toda este foco e energia, o Líder deve possuir nele próprio a força, equilíbrio e dinamismo que exige aos outros e à organização. Deve dedicar parte do seu tempo à construção desse equilíbrio interior, para ter Consciência. O verdadeiro equilíbrio está algures entre a assertividade e a serenidade. Ambas são necessárias para podermos enfrentar estes desafios da forma mais empenhada possível.

Porque em muitos casos, a grandeza e o sucesso não se manifestam no que alcançamos. Mas sim no que Ultrapassamos.

Texto integral de Hugo Gonçalves (Executive Coach | Trainer | Consultor) na newsletter da Integrale Vision


Top 10 Innovation Drivers


Because our global headquarters are located in the Adirondack Mountains, we live in a “tell it like it is” culture. We are surrounded by maple syrup producers who are used to boiling things down to their essence. No unnecessary ingredients. No complicated consultant speak. What follows is our distillation of what really works to create a sustainable innovation culture.

In our roles as attendees, presenters, leaders and emcees at various innovation and creativity conferences over the past 20 years, we’ve seen a lot of presentations that offer up suggestions for “how to drive innovation” through systems, processes, procedures, tools, business models alliances, arrangements and so forth. We’ve enjoyed and learned from all of them, and reveled in the debates that ensued. (Two favorites: “Stage-gate doesn’t work,” (George Land) vs. “Stage-gate is the only way!” (Deloitte & Touche) and “Brainstorming doesn’t work” (Larry Keeley, Doblin) vs. “We use structured brainstorming all the time for our outstanding results” (Tom Kelley, IDEO).

We believe the presenters’ assertions that their suggestions really do work — especially in their organizations, with their challenges, in their context. However, we believe the moment someone takes one of these polarized positions, and claims it as The Truth, they fall into the boiling vat of narrow-mindedness and miss the point of what drives innovation. All of these approaches are designed to work around defects, yet fail to emphasize the fact that the main obstacle to — and enabler of — innovation is the human being.

Yes, it all boils down to people.  All of the innovation methods are, at their essence, ways to get people to work productively and collaboratively.

Yes, the biggest obstacle to innovation is people.  And yet the most significant driver of innovation is…people, which bring us to our list. One based on research, curious listening, and the collective experience in driving innovation in hundreds of organizations. Our list emphasizes (guess what?) people. The list…

10 Things That Really Drive Innovation:

1. The Individual

You can ask “an organization” all day long to do something, but the basic building block of getting things done is an individual.  Organizations, departments, divisions, groups, teams, etc. are all things that anthropologists describe.  And they’re all units built from individual people.  So focus on strengthening the primary building block to start moving the needle on innovation. Understand this more deeply by reading “The weakness of “we” and the power of “I” in innovation.”

2. The Team

Individuals make things happen, but in most cases, they can’t do it all byTop 10 Innovation Drivers themselves.  Innovation requires multiple skill sets, whether it’s invention, development, funding, marketing, patenting, operations, etc., those skill sets almost never exist in one person, so multiple people are needed to move it forward. Focus on improving effective and collaborative team dynamics to keep the innovation engine running smoothly. Most often, skill sets require training in a process that everyone in the team can work with. Involving the team in a commonly understood creative and innovation process increases the probability that value driving innovation will see the light of day.

3. The Enterprise

A sad truth is that individuals, in teams, when successful, become resistant to change. The successful innovation team of yesterday becomes the “this is the way we’ve always done it” team of tomorrow. Thought needs to be given to creating and sustaining enterprise-wide procedures, policies, metrics, recognition and executive-level accountability in order to keep the whole innovation vehicle running on the rough competitive road of the business cycle.

The three levels above are important to think about across the following additional drivers:

Top 10 Innovation Drivers

4. Processes

Think about improving the processes that drive innovation, but do so across all three levels described above. The individual level (e.g. processes to enhancing self awareness, emotional intelligence and cognitive ability), the group level (e.g. using a structured “brainstorming” or “ideation” or “creative process” to support teams in creating innovative solutions), and the enterprise level (e.g. the organizational system for creative collaboration or procedures to protect the budget of small new innovation projects from being robbed by the current “organizational favorite” profit generator).

5. Offerings

There are many ways to look at what is “an innovation,” or the artifact of the innovation process.  To only see innovation as “a product” is to overlook services, business models, alliances, processes, channels, and more.  Expanding your scope to see that the BIG innovations were more than just a simple “product,” can change the way you see the world.  The iPod would be nothing but a cool-looking gizmo if we couldn’t easily purchase and load music into it. Listerine Pocket Packs would never have made it to market if the team working on it had not innovated their way through organizational resistance to its market introduction.

Top 10 Innovation Drivers6. Psychological Climate

What are the stories that the individual is telling him/herself about what’s working? What’s not working? What’s acceptable? What’s our industry? What’s its scope?  Does this make a difference to innovation? Absolutely, because how one defines the world will shape the newness that they create and enable. The right amount of personal freedom in the system, and the mental energy to explore new areas are the primary impactors on the psychological climate. Steady attention to the support of an effective psychological climate is a requirement for sustained innovative output.

7. Physical Environment

Are people able to easily get together to communicate and work together?  Are they able to escape and think in peace and quiet? Can they find a space to spread out and dig into prototypes/results/data?  Think about improving the physical space in which people work such that it enables innovation (Hint: everyone has a different concept of the ideal environment).

Top 10 Innovation Drivers

8. Organizational Culture

What are the stories that people tell in the organization about success? What are the ways that people discover and share about how things really get done?  Any process and procedure that is set up usually has a workaround.  What organizational leaders say is often drowned out by what people know is really going on. It’s not enough to just say “Innovation is important!” The organizational policies, management behaviors, things that are measured and executive messaging must all align to create the stories of work that create the culture. If you want innovation over the long haul, look at culture.

9. Economic Climate/Market Conditions

The spot where innovation culture is easiest to maintain is when market conditions are such that there is not too much fear, or too much confidence. These are rare moments in the business cycle. Want to see innovation dry up and fade away? Announce a layoff/cutback/restructuring.  Want to see people start to play it safe and stop putting things at risk? Let people know that sales are down, or that the economy is in the tank.  Similarly, announce market dominance, the best year ever, or give a big bonus. People can get complacent. The smart innovation leader sets money aside to support experimentation when the market is down, and requires (creating real accountability as well) ever increasing innovative output when things are running really well. Parodoxically, research shows most organizations only get radically innovative when they are in “distress situations.”  When there’s no other choice, that’s when people start really changing things up.

10. Geopolitical Culture

Where you were born, where you live, the language you speak, where you work, how you were educated and the culture of those elements all make a difference.  We all know that different cultures communicate differently, see the world differently, perceived different threats, and find value in different things.  Every culture, every education system, has strength and weakness. Be arrogant about your culture at your own innovation peril. Curiously ask: “What cultural strengths can I leverage, and what cultural impediments must I work to overcome?” and you’re clearly on the path to innovation mastery.

Boil all 10 of these drivers down, and it all amounts to people or the output of people. So whether you’re making widgets, gizmos or boiling maple syrup, pay attention to the needs of the people so no one gets burned, and so that innovation can flourish.


Mitos e Características do Empreendedor


Um empreendedor é uma pessoa que chama a si a responsabilidade de construir o futuro em que acredita e que quer ter, e de seguida se aplica a construi-lo.” José António Salcedo 

Mitos sobre o empreendedor:

Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso

– Realidade:

  • Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências e contactos com o passar dos anos.
  • A capacidade de ter visão e perseguir oportunidade aprimora-se com o tempo.

Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos

– Realidade:

  • Tomam riscos calculados.
  • Evitam riscos desnecessários.
  • Compartilham o risco com outros.
  • Dividem o risco em “partes menores”.

Mito 3: OS empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipa

– Realidade:

  • São Ótimos líderes.
  • Criam equipas.
  • Desenvolvem um excelente relacionamento no trabalho com os colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.

 

 

Caracteristicas dos empreendedores:

  • São visionários

Têm a visão de como será o futuro para o negócio da sua vida e têm habilidade de implementar os seus sonhos

  • Sabem tomar decisões

Não se sentem inseguros, sabem tomar decisões corretas, na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator chave para o sucesso. Para além de tomarem decisões ainda as implementam rapidamente

  • Fazem a diferença

Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo de concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

  • Sabem explorar as oportunidades ao máximo

O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um individuo curioso, criativo e atento a informações, pois sabe que as suas possibilidades melhoram quando o seu conhecimento aumenta

  • São determinados e dinâmicos

Implementam as ações com comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando obstáculos com uma grande vontade de “fazer acontecer”. Cultivam um inconformismo diante da rotina.

  • São dedicados

A dedicação é 24h por dia, 7 dias por semana ao negócio. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente.

  • São positivos e apaixonados pelo que fazem

Adoram o trabalho e, este amor, é o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores dos seus produtos ou serviços, por sabem, como ninguém, como fazê-lo.

  • São independentes e constroem o próprio destino

Querem estar à frente das mudanças e ser os donos do próprio destino. Querem criar algo novo e determinar os seus próprios passos e abrir os seus caminhos.

  • São líderes e formadores de equipas

Têm um sentido de liderança incomum. São respeitados e adorados pelos mais próximos, pois sabem valorizá-los, recompensá-los e estimulá-los formando uma equipa à sua volta.

  • São bem relacionados (networking)

Sabem contruir uma rede de contactos que os ajudam nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e outras entidades.

  • São organizados

Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.

  • Planeiam, planeiam, planieam

Os empreendedores de sucesso planeiam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores e superiores, sempre tendo como base a forte visão de negocio que possuem.

  • Possuem conhecimento

Sedentos do saber e aprendem continuamente, pois quanto maior o dominio sobre um ramo de neócio, maior a probabilidade de sucesso.

  • Assumem riscos calculados

Talvez esta seja a caracteristica mais conhecida dos empreendedores. Assim o verdadeiro empreendedore é aquele que assume riscos calculados e sabe gerir o risco, avaliando as possibilidades de sucesso.

  • Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam o seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, através da craição de emprego, dinamizando a economia e inovando, utilizando sempre a criatividade de forma a procurar soluões para melhorar a vida das pessoas.

 

 

 


A Moda do Empreendedorismo


O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais que a revolução industrial foi para o século XX” (Timmons, 1990)

Empreendedorismo + Inovação = Prosperidade

 O “velho” Modelo Económico (Era da Manufatura):

  • Conduzido pelos modelos clássicos;
  • Recursos escassos eram materiais raros;
  • Força do trabalho;
  • Retorno pequeno;
  • Economias de escala;
  • Barreiras à entrada;
  • Ativos físicos e
  • Sobrevivência dos maiores.

O “novo” Modelo Económico (Era da Inovação e Empreendedorismo):

  • Conduzido por novos modelos de negócio;
  • Recursos escassos são a imaginação e o conhecimento;
  • Retorno maior;
  • Poucas barreiras à entrada;
  • Ativos intelectuais;
  • Poder do conhecimento e
  • Sobrevivência dos mais rápidos.

Fatores associados com maiores níveis de atividade empreendedora:

  • Perceção da oportunidade;
  • Fatores sociais e culturais;
  • Educação;
  • Participação das mulheres;
  • Experiência;
  • Suporte financeiro para start-ups

O empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos.

O empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade e cria meios para persegui-la.

O processo empreendedor envolve todas as funções, açõe e atividades associadas com a perceção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las.

Mas afinal quem é o empreendedor?

O empreendedor é aquele que destroi a ordem económica existente através da introdução de novos produtos, ou pela exploração de novos recursos e materiais” Joseph Schumpeter

É aquele que faz acontecer, se antecipa aos factos e tem uma visão futura da organização” José Dornelas

As definições de empreendedor são inumeras, no entanto em todas elas estão latentes os seguintes aspetos:

  • Iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;
  • Utilização dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e económico onde vive;
  • Aceitação em assumir riscos e a possibilidade de fracassar

Empreendedor


Como obter poder competitivo de alta qualidade


Os administradores empresariais estão sempre atrás de fórmulas mágicas que ajudem a melhorar as vendas, lucros e poder competitivo. Infelizmente, não há métodos milagrosos.
Alta produtividade e lucratividade exigem apenas esforço mental e trabalho organizado.

As empresas que obtiveram sucesso no seu mercado de atuação, conseguiram-no, basicamente, por três motivos: planearam cuidadosamente as suas atividades, colocaram profissionais qualificados nas posições de comando e utilizaram métodos eficazes para o controlo do desempenho.

Suprir a empresa com gestão profissional é o primeiro passo para o sucesso. O planeamento de novos rumos para a organização exige a contratação de pessoas competentes. Com os atuais gerentes muitas empresas não conseguirão realizar as mudanças necessárias para adaptar-se ao mercado globalizado e enfrentar eficazmente a concorrência. Muitos gestores, por não pensarem estrategicamente, podem causar prejuízos irreversíveis à empresa.

O segundo passo para o sucesso, que só poderá ser realizado se a empresa possuir gestores competentes, é o planeamento estratégico com foco na missão organizacional, valores culturais e estratégias funcionais. Com o uso de métodos de Planeamento Estratégico Continuado, cujo objetivo é manter a empresa permanentemente adaptada às mudanças, os gestores, de qualquer organização, podem ser preparados para pensar estrategicamente e solucionar problemas críticos com maior rapidez e eficácia.

O terceiro fator para o sucesso, que complementa os anteriores, é representado pelo uso de sistemas de inteligência. Os gestores devem contar com um sistema adequado de prospeção estratégica, sistemático e organizado, que permita uma melhor avaliação da conjuntura e a elaboração de cenários prospetivos mais realistas, possibilitando realizar ações estratégicas mais eficientes.

Gestão competente, planeamento estratégico eficiente e sistemas de inteligência empresarial formam um conjunto inseparável. Um elemento não funciona sem o outro. O planeamento não pode ser eficaz se não for executado por gestores competentes; gestores não conseguem tomar decisões corretas se não contarem com o apoio de um sistema de informações eficaz.

O uso destes ingredientes não é privilégio exclusivo das grandes empresas. Podem ser utilizados por qualquer organização que deseje ter poder competitivo para destacar-se no mercado e superar os três grandes atuais desafios das empresas: evolução de gestão, evolução organizacional e evolução mercadológica.

 

Estratégia


Os números de 2011


Os duendes de estatísticas do WordPress.com prepararam um relatório para o ano de 2011 deste blog.

Aqui está um excerto:

Um comboio do metropolitano de Nova Iorque transporta 1.200 pessoas. Este blog foi visitado cerca de 5.200 vezes em 2011. Se fosse um comboio, eram precisas 4 viagens para que toda gente o visitasse.

Clique aqui para ver o relatório completo


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