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Economist and Competitive Intelligence Professional Interests: Economics; Competitive Intelligence; knowledge Managemet; Strategy; Inovation; Trends; Leadership; Motivation; Enterprising; Politics; Marketing

2014 in review


Mesmo sem posts o blog conseguiu ter algumas visitas… Obrigada!

Prometo a todos os seguidores no próximo ano estar mais dedicada.

 

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2013 in review


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Competitive Intelligence e Marketing Intelligence


Marketing Intelligence e Competitive Intelligence são tipos complementares de informação acionável que podem ajudar na tomada de melhores decisões sobre a forma de comercializar produtos e serviços.

Marketing Intelligence refere-se à informação sobre os mercados de uma empresa, concorrentes e clientes. A empresa observa que, embora as informações sobre os concorrentes faça parte de Marketing Intelligence, a disciplina da Competitive Intelligence requer conhecimentos especializados.

O objetivo de Marketing Intelligence é ajudar a aumentar a receita pela entrada em novos mercados ou melhorar o desempenho nos mercados existentes. Marketing Intelligence oferece à empresa informações sobre o ambiente do mercado externo, incluindo dimensão de mercado, atividade competitiva, as tendências de vendas do produto ou serviço, e crescimento de mercado.

Marketing Intelligence eficaz pode aumentar as oportunidades de vendas e minimizar o risco de falhas, ajudando a desenvolver produtos ou serviços sob medida para atender às necessidades dos clientes.

Podem-se adquirir dados de Marketing Intelligence por meio da análise de registos de vendas e relatórios de pesquisa publicados mercado, entrevistando clientes, procurando informações on-line do mercado, por exemplo.

Marketing Intelligence deve ser uma atividade contínua, que permite acompanhar as mudanças no mercado e adaptar o seu marketing para o novo ambiente. Por exemplo, se achar que as vendas on-line em determinada categoria de produto estão a superar as vendas de lojas de retalho, pode decidir investir em e-commerce, em vez de apoio de retalho.

Competitive Intelligence é a recolha legal e ética e análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes do negócio.

Permiteque avaliar o nível de ameaça competitiva para o negócio e fornece um aviso precoce de alterações no ambiente competitivo que o podem afetar.

Competitive Intelligence ajuda a tomar melhores decisões sobre alterações em produtos, estratégias de marketing e atividades promocionais para que se possa lidar eficazmente com as ameaças competitivas.

Concorrentes de monitoramento

Os profissionais de inteligência estratégica e competitiva da sociedade observam que as empresas devem adquirir Competitive Intelligence de uma forma legal e ética. Não é uma forma de espionagem. No entanto, a Competitive Intelligence é o tipo mais difícil de informações para adquirir.

Pode-se obter uma quantidade limitada de informações publicadas em planos de novos produtos, clientes e estratégias em sites da empresa ou em relatórios dos analistas concorrentes. Os clientes também podem estar dispostos a compartilhar informações sobre os concorrentes com a equipa de vendas.

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence


Ser Empreendedor


Para ser um empreendedor não basta apenas ter uma boa ideia e querer transformá-la numa empresa sem antes trabalhar e estudar muito. Conhecer o que se quer é o primeiro passo de um longo caminho. Por isso, o empreendedor além de criatividade precisa aceitar os riscos, confiar na própria capacidade de tomar decisões, ter iniciativa e persistência. Seja otimista e não desista no primeiro não.

Quais as principais características de um empreendedor?

    • Uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões
    • Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança,
    • Uma pessoa que tem habilidade e perícia profissional numa organização
    • Uma pessoa que aproveita as oportunidades
    • Uma pessoa que faz coisas que trazem diferença
    • Uma pessoa que cria prosperidade económica e social nas sociedades
    • Uma pessoa que actua como um agente de mudanças
    • Uma pessoa que constrói algo novo
    • Uma pessoa que visualiza o futuro e propõe-se construí-lo
    • Uma pessoa que tem espírito de iniciativa e gosta de começar projectos novos;
    • Uma pessoa que corre riscos calculados, de modo a reduzir os riscos ou controlar resultados;
    • Uma pessoa que é optimista e acredita nas possibilidades que estão ao seu alcance;
    • Uma pessoa que é persistente e determinado, de modo a atingir metas e objectivos;

Qual a diferença entre empreendedor e empresário?

Empreender

 


É preciso Gestão Estratégica


A Necessidade

Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os gestores deverão conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Aliás, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser envolvidos no processo.

A Importâcia

A gestão estratégica  organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização. 

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo secionista, desassociado dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (stakeoholders) que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo. 

Compromisso: Eficiência versus Eficácia

A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre “fazer bem as coisas” (Eficiência) e “fazer as coisas certas” (Eficácia). 

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficiência e a eficácia.

Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

– Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Finalidades   Qualquer organização, tem objetivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objetivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objetivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objetivos mais detalhados descrevendo a missão da organização, e acabando nos chamados objetivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objetivos é a base de todo o processos de gestão estratégica.

Políticas e Planos  As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomam a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado.

– Estratégias Realizadas 
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspetos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia. 

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes.

Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.
Análise Estratégica   Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.  A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direção.  As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) – é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão  estratégica.

Formulação da estratégia  Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas serem compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais.

Nível de negócios  Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).

Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.

Nível empresarial  Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios.

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional.

Nível internacional  As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países.

Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes das do seu país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional.

Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e liderança.

À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.

Planeamento Formal e Gestão Incremental

Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise, formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma.

A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em semelhança, a liderança e direção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em quatro fases

1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado.

2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuros objetivos.

3. Distribuir esses recursos.

4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos.

Visão, Missão e Objetivos

Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido, convertendo as ações bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objetivos.

– A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar.

– A Missão

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões:

  • Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
  • O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
  • Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
  • Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
  • Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
  • Quais são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
  • Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

  • Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia
  • Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões
  • Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos

– Os Objectivos

Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.


Inteligência Competitiva: A Informação que Gera Sucesso


 

A velocidade do desenvolvimento tecnológico e do comércio global mostram que o ambiente empresarial se transformou. Hoje, os executivos, não podem depender do instinto ou da intuição quando tomam decisões estratégicas.

As consequencias advindas de uma decisão errada pode levar a uma Organização a perder vendas, participação de mercado ou mesmo à falência. Saber o que está por vir é tão importante para um CEO de uma grande empresa quanto para o tomador de decisão de uma PME e até mesmo para um político ou um partido.

A importância da utilização de Inteligência Competitiva, como um programa sistemático de recolha e análise da informação sobre a atividade dos concorrentes e as tendências gerais do mercado envolvente, é crescente, permitindo atingir as metas propostas.

Trata-se de uma disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na compreensão do ambiente competitivo atual e futuro. Pesquisas mostram que organizações com programas de IC bem estabelecidos, obtêm maiores ganhos por ação do que aquelas do mesmo setor que não têm programas de Inteligência Competitiva.

A IC agrega valor à recolha de informação e ao planeamento estratégico ao introduzir um sistema disciplinado, ao realizar análises, e disseminar o conteúdo encontrado, indo de encontro às necessidades dos tomadores de decisão.


Menos Palpite… Mais IC!


“Hoje, informação é commodity. Consome-se muita informação. Mas à análise, poucos têm acesso”, afirmou o diretor da Knowtec, Giancarlo Proença. Ele ensina como é possível gerir o caos do excesso de informação por meio da Inteligência Competitiva, fugir dos “palpiteiros” e alerta: “o facto é que, nesse exato momento, o seu concorrente pode estar a ler um relatório de Intelligence que fala da sua empresa. E você: está preparado para reagir à altura?”.

Para sustentar uma posição de vantagem competitiva na era do conhecimento, da hiper-concorrência e do excesso de informação, os profissionais precisam de desenvolver competências para explorar informações e convertê-las em Intelligence para apoiar o processo de tomada de decisão estratégica e tática da empresa. A fim de mitigar os riscos associados a tomada de decisão e de aumentar a performance da empresa, a Intellignece é um dos principais ativos estratégicos das organizações hoje.

A prática de Inteligência Competitiva é relativamente recente, pouco praticada ou ainda empregada de forma desestruturada. Desta forma, a estruturação da prática e a transformação de informações em Intelligence,  podem contribuir para a sustentação da vantagem competitiva da empresa.

A ideia é transformar as informações que a empresa recolhe, direcionada para os decisores, dentro das características que atendem especificamente às necessidades de cada um, com o objetivo de diminuir o risco associado à tomada de decisão executiva. Em suma, por meio de processos e ferramentas de Inteligência Competitiva, os decisores podem tomar decisões mais informadas, com menores riscos.


Empreendedorismo


Dicas para ser um empreendedor e um bom profissional


Você é avestruz, galinha ou águia?


Inovação

O consultor em estratégia Ricardo Neves falou sobre os caminhos necessários para chegar ao futuro desejável

Tem telemóvel? Foi com esta pergunta, aparentemente banal, que Ricardo Neves começou sua apresentação na palestra.

Há dez anos, esta pergunta faria sentido, pois a popularização do equipamento não era tão grande como atualmente. Por isso, a segunda pergunta de Ricardo foi sobre quem ali tinha um tablet, 30% da plateia respondeu que possuía o aparelho.

As mudanças são rápidas e, prometem ser ainda mais velozes. As empresas ou mesmo as pessoas podem ter três tipos de atitudes, semelhantes a estas aves:

– Avestruz: enterra a cabeça embaixo da terra e resiste às mudanças;

– galinha: não ousa, segue o fluxo. Como dizem, de grão em grão, ela enche o papo, mas, infelizmente, mais cedo ou mais tarde vai para a panela.

– águia: ousada, muda a rota de voo sempre que for necessário, para se adaptar às mudanças.

Algumas empresas já passaram por este processo de transformação. Quem se adaptou e abriu as portas para a era digital não ficou pelo caminho. Ao surgir uma inovação, uma ruptura de antigos processos, há, também, os processos de decadência, estagnação ou ascensão.

Segundo Ricardo Neves, os países que adaptarem as suas políticas públicas à contenção de impostos, à transparência e à qualidade de serviços prestados serão chamados de “Governo 2.0”.

Outro desafio a ser encarado até 2020 é o da sustentabilidade. Procurar métodos de expelir menos CO² pode ser o caminho. Neves apresentou o exemplo da Alemanha, país que tem a meta de até 2021, zerar a utilização de energia nuclear, apostando principalmente na energia solar.

A gestão de conhecimento também fará muita diferença nas empresas que nela investirem nos próximos anos. Quem recrutar e reter bons “cérebros”, que gostam de inovar, terá um grande diferencial nos próximos anos.

Além dos setores da economia sobre os quais aprendemos desde os tempos de escola (terciário, secundário e primário), outros dois já surgiram graças a esta valorização do capital humano: o quinário, que é o da criatividade e propriedade intelectual, e o quaternário, que gere, principalmente, bancos de dados.

Para que uma empresa cresça nesta década promissora, seguem três dicas de Ricardo Neves:

  • Pense fora da caixa: ouça opiniões diferentes, mesmo que elas pareçam loucas, celebre a diversidade.
  • Inove: se utilizar as fórmulas do passado, você pode se estagnar, procure novas formas de se tornar um campeão.
  • Ouse: mesmo que isso represente ter de dizer para o chefe que ele está errado, a empresa pode crescer com sua atitude.

A Crise Internacional: Hora de Investir em Inteligência Competitiva


Vivemos uma crise económico-financeira sem precedentes na história da humanidade.

Muitos analistas comparam esta com a crise de 1929, no entanto estamos perante algo muito mais complexo, pois a envolvente é muito diferente. O avanço das tecnologias de informação e de comunicação é possívelmente o principal fator para uma grande diferença. As TIC geram, além de impactos sistémicos com uma velocidade superior à vivida no passado, um ambiente de hiperinformação

Os tomadores de decisão, apesar de terem acesso e receberem muita informação diariamente, reclamam da falta de informação, uuma vez que o excesso de informação gera esta falta de informação. O ambiente de hiperinformação dificulta a identificação da informação que realmente faz a diferença.

Em épocas de crise, como a que vivemos, ter acesso a esta informação faz a diferença, pois torna-se primordial para o sucesso do processo de tomada de decisão e muitas vezes até para a sobrevivência da organização.

Além disso, o que os decisores precisam, principalmente em momentos de crise, não é de qualquer informação, mas da informação certa, na hora certa, para a tomada de decisão certa. Ou seja, necessitam daquela informação que faz a diferença e possibilita a geração de vantagem competitiva para a organização.

Outro ponto que merece destaque nesse ambiente de crise é o aumento do grau de incerteza gerado pela própria crise. Se antes a incerteza já era grande hoje em dia ela é maior ainda. Sendo assim, as organizações que possuírem a capacidade de identificar, com clareza, as ameaças e as oportunidades existentes no ambiente antes dos seus concorrestes e se movam antes deles, desenvolverão vantagem competitiva sobre os demais.

É nos momentos de crise que a Inteligência Competitiva se torna um bem muito valioso para uma organização, pois garante a produção permanete de conhecimento acionável, ou seja Intelligence.
Produzir informações que tanto auxiliam na tomada de decisão diária quanto na elaboração de estratégias é primordial. Não se deve esquecer que esta crise não vai durar para sempre, e certamente no futuro entraremos num novo ciclo de crescimento. Para tal, é necessário estar preparado, ou seja, além de administrar os tempos difíceis deve-se reservar algum tempo para planear o amanhã.
Também nesse momento de crise a atividade de Inteligência Competitiva é um dos melhores instrumento a ser utilizado pelos decisores, pois fornece avaliação, de forma objetiva e contínua, da posição competitiva atual e futura da empresa. Responde as questões formuladas pelos decisores, como por exemplo: O que devo fazer? Reduzo minha produção? Faço investimentos? Não faço nada até termos mais clareza? Que parcerias devo firmar? Quais as consequências destes atos no meu negócio? O que o meu concorrente fará?
A Inteligência Competitiva auxilia na identificação antecipada das possíveis mudanças que poderão ocorrer na indústria bem como prevenir surpresas tecnológicas e de todo o macroambiente que possam impactar a organização. Desenvolve, por meio do monitoramento do ambiente e analise dos atores, melhor entendimento sobre a capacidade atual e futura dos concorrentes e clientes, bem como das entidades governamentais, fornecedores, entre outros atores que possam também impactar o negócio da organização.

Com base na Intelligence produzida a organização possui as informações necessárias para reduzir o risco associado à tomada de decisão, neste ambiente incerto de crise. Mas para tal, é necessário possuir profissionais capacitados e com experiência para identificar os sinais fracos existentes no mercado, as estratégias dos atores e antecipar movimentos mesmo num ambiente de grande incerteza.

Lembramos que a atividade de Intelligence se refere a um processo intelectual de produção de informações que somente o ser humano pode desenvolver, as tecnologias disponíveis podem ajudar, mas quem faz a diferença é a mente preparada do analista de Inteligência Competitiva experiente e capacitado para desenvolver essa missão. Por meio da utilização correta dos métodos e ferramentas da IC o analista de Inteligência Competitiva produz o conhecimento que os decisores necessitam.
Não somente na guerra, mas também nos negócios, podemos até perder algumas “batalhas”, por nos deparamos com adversários melhores e mais preparados do que nós, mas sermos surpreendidos isso é inconcebível. Se não quer ser surpreendido, mesmo num ambiente de crise, o caminho é investir em Inteligência Competitiva. Com investimentos em Inteligência Competitiva a organização estará certamente mais preparada para enfrentar o futuro incerto, evitará as surpresas e estará mais forte quando a crise acabar.

Inteligência Competitiva


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